眾品集團

2013年3月31日，眾品20周歲。

20年的光陰能發生什么？20年，能讓一個牙牙學語的嬰兒成長為一名風華正茂的青年，也能讓一個籍籍無名的縣域小廠成長為一個世界知名的食品企業。讓一個強敵環伺、一窮二白的肉聯廠，躍升至全國同行業第一集團軍的方陣中。

但對于朱獻福和他帶領的眾品人來說，他們最大的驕傲，就是他們用了20年的時間，鑄就了一個“放心肉”的品牌，他們心血所系的“眾品”，已經被認定為中國馳名商標。

□本報記者 劉方 萬軍偉 文圖

20年，營收超百億躋身“第一集團軍”

讓我們看看眾品這20年成就的“家底”：

 2012年，眾品打造的這一“放心肉”品牌，營收已超過百億人民幣。而眾品集團，經過20年的創新與發展，現已成為專業從事集農產品加工、食品制造和冷鏈物流服務于一體的企業集團。集團下轄53家分、子公司，主導產品包括冷鮮肉和低溫肉制品系列。

前不久發布的眾品食業2012財年財報顯示：營收同比增13%，至16.39億美元。 

二十年之際，昆山眾品冷鏈物流基地迎來第一批客戶；安陽眾品冷鏈物流基地即將竣工；中原農產品交易中心已納入規劃，未來三到五年，眾品將在全國規劃建設10個眾品戰略新興服務業產業園，形成覆蓋全省、連接中原、輻射全國、承接全球的冷鏈物流服務網絡，眾品新的產業正在煥發著勃勃生機。

二十年之際，由眾品組織參與建設的中部農產品交易網上線，一個全新的平臺，新的產業，將為中原中小涉農企業提供最為完善的供需信息發布、最嚴肅的大宗現貨交易、最先進的冷鏈物流運輸、最靈活的金融貸款以及最佳的用戶體驗服務，眾品的價值將進一步得以釋放。

 二十年之際，眾品的豬副產品開發食品級和生化級系列產品產業化項目開工建設，率先在行業內將生物科技和傳統屠宰產業結合，通過技術轉化，對膘油類、小腸、骨類、豬血等副產品進行綜合深加工，綜合產業如一個春天破土的嫩芽，煥發著勃勃生機。

二十年之際，香港公司成立，“買全球，賣中國”，眾品的國際化戰略正在逐步實施和落地，眾品正在努力朝著國際著名食品產業集團邁進。

20年，創新者 探索者 再實踐者

仔細打量眾品，我們可以看出它的許多特質。

比如說：質樸。從它的名稱就可以看出來，眾品：一人一口，這分明就是一家食品企業簡單質樸的心愿。

比如說，頑強。1993年，在它剛剛創立的時候，它的同行——與之相距不到100公里、如今已是肉制品行業龍頭老大的雙匯集團已經積攢了上億的身家；而它的另一個同行——洛陽春都虎威猶在，“會跳舞的火腿腸”風頭正勁。那時候眾品有什么？

 這個企業的特質我們很難用一句話概括。但是，如果讓我們來尋找眾品持續增長的基因，我會為它選擇：開放、創新！

在肉制品行業——這個中國最開放、競爭也最激烈的行業里，既有雙匯、雨潤、金鑼這些行業“大塊頭”，還有無數“小刀手”，眾品硬是找準了自己的坐標和獨有的盈利模式。它不能復制——行業巨頭們最初成長起來的那個年代已經一去不返；它不能依賴——1995年，通過全員持股，眾品實現了國有資產退出，它的身后，只有市場。它要生存，要發展，所能做的，只有創新！殺出屬于自己的一條路來?？梢哉f，20年來，眾品之所以發展迅速，得益于公司“開放、創新”的企業文化理念——以創新為興業之魂，以開放為發展之道。通過構建學習型組織，凝聚持續創造價值的高績效團隊。在破與立中，創造更大的發展平臺；在揚與棄中，優化資源的配置，實現可持續發展。

眾品的第一個創新，是改變加工方式，變傳統的白條為分割肉產品。1997年，眾品牌生鮮肉在河南鄭州的幾個大超市進行銷售，開創了中國生鮮肉超市專賣之先河。

“小時候，眾品就好比一只兔子，一筐青草就夠了；長大后，眾品成了一頭牛，需要一垛草；眾品要成為獵豹，除了改變‘基因’，還需要數萬平方公里的生態資源。”這是朱獻福常常掛在嘴邊的話。

那么，“獵豹”眾品怎么避開與“雄獅”雙匯的競爭，獲得“數萬平方公里的生態資源”的支持？

 眾品為自己選擇的“藍海”是“做中國肉類產業鏈整合商”，這又是一個創新的商業模式：不管你是猛虎，還是雄獅，我不跟你去“搶食”了，相反，我利用我的平臺為你提供支持！

“任何一家企業，如果想做大的話，不能僅僅依靠自身資源，必須學會調動社會資源。”眾品食業董事長朱獻福說，企業應找到一個支點，整合產業上下游，連續利用杠桿撬動社會資源。

 眾品善于利用支點去撬動資源，作為中國肉類產業鏈整合商和中國冷鏈物流服務集成商，以供應鏈為載體, 構建“鏈”“群”“網”的發展模式，積極整合企業發展內外部資源，搭建價值平臺。 

所謂“鏈”，就是在“養殖-加工-銷售”各環節，做肉制品加工的專業化文章，同時大力發展冷鏈物流產業，讓眾品“兩條腿走路”，形成一個完整的、擁有“鏈主”資格和影響力的肉食品加工產業鏈。

所謂“群”，就是產業集群。眾品在大中原實現加工業態的布局后，初步形成“河南產業集群”的布局，結合物流產業的帶狀發展和地方資源優勢，在華北、華東、東北等地區建立新的眾品產業集群。 

 而所謂的“網”，就是通過信息流串起有形的車輛、冷庫、客戶、門店等和無形的“軟件”組成的空間布局網。

經過多年的努力，眾品已經擁有和在建10個產地生鮮加工中心、15個銷地冷鏈物流中心和3個連接產銷兩地的綜合物流中心。

從開始探索著生存，到在探索中創新、在實踐中發展，眾品走過了20年。如果說 “做中國肉類產業鏈整合商”，這句話出爐之初還只能算作眾品的理念，那么它現在已成了實實在在的規劃和逐步實現的目標。

20年，從盆景，到風景到氣候

20年，眾品從蝸居長葛一隅的“盆景”，到中國肉類加工行業的一道亮麗的風景，再到能夠營造獨特生態的“氣候”，這個企業所做的，一直是對現有行業規則的沖擊、改變，對一個個衍生市場領域的更新、突破。從一個縣城的國有企業，歷經三次改制，從反向上市到轉板納斯達克再到私有化，眾品經歷了這個時代里，一個企業所能經歷的全部故事。

“董事長和總經理誰大？”這是1997年，眾品完成第一次股份制改造時，許多人的疑問。

那一年，眾品通過全員持股，國有資產全部退出，企業由國有體制成為有限責任公司；到了1999年，公司再次股份制改造，優化股權結構，將有限責任公司整體變更為股份有限公司；發展到2005年以后，眾品瞄準國際資本市場第三次改變股本結構，2006年2月，在美國成功上市，2007年12月，眾品轉升納斯達克全球精選板，最終成功在納斯達克登堂入室。

“很多企業在里面混上一兩年，就摘牌；像眾品、飛鶴這樣做實業的公司，能在這個全球要求最嚴苛的資本市場里呆到五年以上，那是非常不容易的。”河南財經界的一位觀察人士對記者說。

事實上，在2006年，眾品正是通過“反向收購”借殼上市的。由于美國借殼上市殼資源成本比較低，業內人士通常把它叫做“自下往上”，即在場外市場OTCBB買殼，反向收購上市，然后做大公司，謀求轉板。

2006年2月1日，眾品登上OTCBB，募集資金2760萬美元，在各基金認證股權后，眾品再次獲得1700萬美元的資金。

“眾品2006年上市時完全符合美國主板市場的基本要求，為了爭取時效，把握國內行業整合的機遇，公司選擇反向收購方式上市。”眾品董事、常務副總經理本?？茖τ浾哒f。事實上，登陸美國資本市場的確解決了眾品的燃眉之急。眾品在運作上市最困難時期，“銀行不給我們貸款，這涉及3.175億元到最后有可能一分錢都沒有”。

2007年12月27日，眾品正式登陸納斯達克，代碼為“HOGS”。“hog”原意為豬，尤其是指已經長到120磅以上的食用豬。

事實上，“轉板”并不是一件簡單的事情，它要求公司的經營業績、內部控制、公司治理、股東人數等符合納斯達克市場要求。這期間要建立完善的內控體系，并且符合薩奧法案的相關要求。

因此，眾品的成功“轉板”甚至被相當一部分中介機構作為“鯉魚跳龍門”的案例。

2011年5月份開始，美國資本市場中概股異常波動，這一次的風暴已經殃及了近90%反向收購的公司，近60%通過IPO上市的公司。

2012年，眾品啟動私有化程序。

國有股改制、反向上市、成功轉板、中概股風暴、私有化，可以說，這個時代，資本市場的“風雨”，眾品一次也沒有落下。

當歷經風雨，才能見彩虹?；蛟S，“氣候”本身就意味著，雨雪冰霜和明媚陽光并存在前行的路上。